Kako kompanija raste, raste i broj ljudi, procesa, nivoa odgovornosti i informacija koje svakodnevno prolaze kroz organizaciju.
Direktor ili vlasnik više ne može da vidi svaki račun, razgovara sa svakim klijentom, prati svaki rok niti neposredno kontroliše svaki poslovni proces.
Zato počinje da zavisi od informacija koje dobija od drugih.
I upravo tu nastaje jedan od ozbiljnijih, a često nevidljivih poslovnih rizika:
Šta ako do rukovodstva ne stižu informacije koje bi ono moralo da zna?
Problem nije samo pogrešna informacija
U poslovanju se mnogo pažnje posvećuje tačnosti podataka. Finansijski izveštaji moraju biti ispravni, evidencije ažurne, a informacije proverljive.
Međutim, postoji još jedan rizik — informacija koja uopšte nije preneta.
Zaposleni ponekad proceni da problem „nije toliko važan“, da će ga rešiti sam ili da nema potrebe da opterećuje nadređenog.
Ponekad postoji i strah od reakcije rukovodioca.
A ponekad se loša vest jednostavno ublaži dok prolazi kroz nekoliko nivoa organizacije.
Na kraju direktor može dobiti sliku poslovanja koja formalno nije netačna, ali nije ni potpuna.
Mali problem danas može postati veliki problem sutra
Zamislimo nekoliko svakodnevnih situacija:
Klijent kasni sa plaćanjem, ali niko ne obaveštava direktora jer „uvek na kraju plati“.
Važan kupac je izrazio nezadovoljstvo, ali zaposleni smatra da će problem sam rešiti.
U dokumentaciji postoji nepravilnost, ali se čeka da se vidi da li će je neko primetiti.
Troškovi jednog projekta postepeno rastu iznad plana, ali svako pojedinačno odstupanje izgleda beznačajno.
Rok je probijen, ali se rukovodstvu saopštava da je posao „skoro završen“.
Svaka od ovih situacija pojedinačno može izgledati mala.
Problem nastaje kada rukovodstvo za njih sazna tek kada više nema dovoljno vremena za jednostavnu i jeftinu reakciju.
Dobar sistem ne zavisi samo od toga da li će neko nešto reći
Uređena kompanija ne bi trebalo da zavisi isključivo od dobre volje zaposlenog da proceni šta direktor treba da zna.
Potrebno je definisati koje informacije, kome i u kom roku moraju biti prenete.
Na primer:
- značajno kašnjenje naplate,
- prekoračenje planiranih troškova,
- reklamacija važnog kupca,
- propušten zakonski ili ugovorni rok,
- sumnja na nepravilnost ili zloupotrebu,
- bezbednosni incident,
- gubitak dokumentacije ili podataka,
- odstupanje od interne procedure.
To je već pitanje internih kontrola i upravljanja rizicima, a ne samo komunikacije među zaposlenima.
Kontroling nije samo tabela sa brojevima
Dobar kontroling ne treba da govori rukovodstvu samo koliko je firma prihodovala i koliko je potrošila.
Njegova važnija funkcija je da na vreme pokaže odstupanje.
Šta nije išlo po planu?
Gde troškovi rastu?
Koji kupac kasni?
Koji projekat gubi profitabilnost?
Gde postoji povećan poslovni rizik?
Zbog toga kvalitetan menadžerski izveštaj ne treba da bude pretrpan podacima. Njegova vrednost je u tome da rukovodiocu jasno pokaže ono što zahteva pažnju ili odluku.
I korporativna bezbednost počinje informacijom
Sličan princip postoji i u korporativnoj bezbednosti.
Mnogi ozbiljni incidenti ne nastaju odjednom. Pre njih često postoje mali pokazatelji da nešto nije u redu.
Neuobičajeno ponašanje, nepravilnost u dokumentaciji, kršenje procedure, neovlašćen pristup podacima ili ponavljajuće odstupanje mogu biti rani signali problema.
Ako zaposleni takvu informaciju nema kome da prenese, ne zna da treba da je prijavi ili veruje da će zbog prijavljivanja imati neprijatnosti, kompanija gubi važan deo svog sistema zaštite.
Rukovodilac takođe ima odgovornost
Nije dovoljno zaposlenima reći:
„Morate da me obavestite o svakom problemu.“
Rukovodilac svojim ponašanjem određuje kakve će informacije ubuduće dobijati.
Ako se na svaku lošu vest reaguje traženjem krivca, zaposleni će vrlo brzo naučiti da probleme prenose tek kada više ne mogu da ih sakriju.
Ako se prvo postavi pitanje:
„Šta se dogodilo i kako možemo da sprečimo veću štetu?“
verovatnoća da će sledeća važna informacija stići na vreme biće mnogo veća.
To ne znači odsustvo odgovornosti.
Naprotiv.
Odgovornost mora postojati, ali kompanija istovremeno mora imati kulturu u kojoj se pravovremeno ukazivanje na problem smatra odgovornim ponašanjem, a ne stvaranjem problema.
Najskuplji problem može biti onaj za koji direktor još ne zna
Vlasnik ili direktor nikada neće imati sve informacije kojima raspolažu zaposleni.
To nije slabost rukovodioca. To je prirodna posledica rasta organizacije.
Zato ozbiljan sistem upravljanja mora da obezbedi da informacije koje mogu uticati na finansije, klijente, zakonske obaveze, bezbednost ili reputaciju kompanije stignu do osobe koja može da donese odluku.
Ponekad je jedna neprijatna informacija dostavljena danas mnogo vrednija od savršeno pripremljenog izveštaja dostavljenog mesec dana kasnije.
Jer u poslovanju nije presudno samo šta rukovodstvo zna.
Jednako je važno šta još uvek ne zna — a trebalo bi da zna.
Tekst je informativnog i stručnog karaktera.
Bilanscontrol
Računovodstvo • Finansijski konsalting • Kontroling • Korporativna bezbednost
Autor: Bilanscontrol Novi Sad
